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本人在PCB工作时提交的作业,大家一起进步
华为的冬天
—读后感
统赢PCB2产品事业部 工艺部刘春生（工号:TY-3319）
自改革开放以来，国家经济不断向前发展，特别是珠三角地区，成为国家经济发展的最快地方之一。我们统赢科技集团，自1996年成立以来，实现了快速的发展，十年内增长50倍！这都是集团取得的成就。
我们要保持这良好的势头，实现又好又快的发展，必须要不断完善自身的体制，不断跟上时代的潮流，实现结构的转变，才能更好的实现目标。
统赢集团为了提高整个集团管理干部的素质和水平，举办了《管理者的五项修炼》培训。组织大家研读任正非先生所写的《华为的冬天》，通过拜读任正非先生的行文，我深深的被其颤动。
华为之所以能够成功，因为任正非先生十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见。等冬天来的时候，真正的有棉衣穿，能存活下来。这也正如巴菲特常说的，只有突然退潮的时候，才知道谁在裸泳。
针对目前的PCB2产品事业部，历经几代人的努力，得到了不断的发展，但是还是存在不少问题，集中体现在：
1、没有均衡发展。公司内部，目前大家都重视产量和货期，但是往往又不能很好的实现。主要是很多系统没有建立完善。比如：
A、FA系统没有运行起来，生产板经常靠工人感觉去设定参数，导致产品经常批量性报废；
B、模具管理系统被漠视，模具没有实行每套模具配套一个管理卡，模具只有使用到无法生产了，才知道去修理，或者到了寿命需要报废做新的；
C、新工具入车间无检验管理系统，一套新的模具，或者测试架，没有严格的检验体系，没有通过检验直接就投入生产，产品一旦有问题都是批量性的报废；
D、自动添加系统无监控，目前都是没有人管控，认为自动添加，就是自动，一旦出问题，那是无人知晓的，除非产品报废才发觉。
2、工作的有效管理不够完善。各部门员工对事情无法进行按照流程进行处理，事事都要进行请示，变成对人负责了。中层干部一天不上班，产品就停在车间无法走到下一个工序，导致问题越积累越多。最后，某个工序就因为一些问题没有处理好，成了全厂的瓶颈工序。特别是成型车间和ET车间，在其他公司这两个工序都是最顺畅的工序，在本公司反而成了最麻烦的工序。
3、员工生活的管理不到位。很多员工来到公司后，由于居住、伙食问题，不能较好的安心工作。每天吃完饭后，吃得不好，情绪就下降，工作激情就受到打击，对产品的关系度就不够高。员工下班后，娱乐的场所不够，一天的疲劳难以消除，对第二天的工作也有影响。
每个公司都不是十全十美的，存在问题并不可怕，只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。
在建设公司方面，我提出自己的一些建议，比如:
1、首先提高中层干部的管理水平。提倡以点到线、线到面的辐射式发展。就如张总常说的，他影响二十个干部，每个干部影响二十个下属，这样，整个PCB2产品事业部都真正的连接起来了。要提高管理水平，就要不断的学习。公司举办的《管理者的五项修炼》就是很好的工
《华为的冬天》读后感
一、 短板理论
短板理论并不陌生。
一个木桶所能装的水的多少不是取决于取长的那块木板，而是最短的那一块。
一个团队的效率往往靠的是大家的力量，不非一块长木板的功率。
所以一个优秀的管理者，需要想方设法把每一块木板都变长，这样才能装最多的水。 对于短的木板，若不给予激励让其变长，或者对于长的木板无奖励让其觉得自己有长的价值，那么总有一天，短的会变得更短，而长的也会跟着变短。
就像我们的企业，若没有奖罚机制，没有优胜劣汰，那么做的不好的员工会想，反正干差了也没有什么后果，那也没什么值得我去努力的，于是变得更差；而做的好的员工会想，我这么辛苦也跟别人一样，还不如省点力气，于是会慢慢变得跟不好的员工一样。长此以往，这个团队的战斗力就变为零了。
一个好的管理者，首先要分清楚自己团队里面的长木板和短木板，然后因人而异，发挥其所长。同时设立奖罚机制，对员工进行考评，这样团队的积极性就会变高，自然而然，团队的短木板会变长，而长木板就会变得更长，因而团队就会整体进步。
就像现在我们工艺部，新进的储干比较多，相对来说，他们的工作经验和社会阅历都不如老的工程师，可以说他们是短木板，但是他们也有他们的长处，年轻有活力，积极主动，有学习热忱，有专业功底。只要由工程师带着系统教导，并定时考评，让他们互相竞争，这样他们的成长也会很快。若认为他们没有工作经验，对他们不闻不问，不但影响了他们的工作积极性，影响了整个部门的业绩，也不利于他们个人的成长。
因此，我们不但要做长木板，还要帮助我们的同事做长木板，然后与整个团队共同成长。
二、冬天与春天
诗人说：冬天来了，春天还会远吗？
任正非先生说：现在是春天吧，但冬天已经不远了。
诗人表达的是对未来美好生活的向往，给自己前进的动力和勇气。任正非先生表达的则是对现实的一种居安思危的意识：要有面对冬天的准备和打算，这样才能渡过寒冬，迎来温暖的春天。
有危机意识对于企业每一个管理者来说是不断增加自身竞争力的一个必备条件。我们都是企业的一份子，时刻要有清醒的头脑，要时刻想着怎样为企业创造最大的经济效益，因为企业的成败与我们息息相关。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。
正是因为他们有如此的危机意识，所以他们的企业才能存活，才能成为行业的领头羊。 我们公司目前不是处于春天，而是在冬天。朋友们，冬天来了，春天还会远吗？让我们一起期待寒冰解冻，百花齐放的春天吧！据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名
冬天来了,春天还会远吗?春天来了,冬天还会远吗?
问题不同，对未来的担心却是相同的,都是对未来的预测,都是对未来的展望，他们的目的都相同,都是为生存争取机会,都是为了生存争取权利。
如果说在暴虐的冬季，坚持和忍耐是度过冬天的宝典。那么，居安思危就是，春日里对自己的鞭挞;那么居安思危就是，夏日里企业快速成长的保障;那么，居安思危就是冬日用来买煤取暖的money;那么居安思危就上冬日里在雪地里寻找猎物的力气。就是在冬日幸运之神到来的条件。
华为在居安思危中度过了一个为期为十年的春天。华为十年对冬天的思考，给了我很大的触动，也让我重新认真的思考了一些问题，对原本不以为然的东西更加重视，原本就有认识的一些东西认识的更清楚。
是的，木桶能装多少水决定于最短的那块。企业要生存，就要遵循木桶定律。所以我们的企业要发展壮大就要坚持均衡发展，重视建立合理均衡的体系，减少企业没不协调所造成的浪费和损失。不同的企业，有不同的短板，我们要认真对待，协调企业内外工作。
是的，我们对事负责制，与对人负责制是有本质区别的。我们做企业人就应的对事的负责，为企业的切身利益着想，我们要最大限度的减少因对人负责而产生的臃肿机构。
来吧，让我们自我批评吧。来吧，让我们利用好自我批评的武器吧。因为我们向往更优秀的品质，因为我渴望职业技能的提升，因为我们追逐的技术创新。让我们自我批评，让一切我们向往的,渴望的,追逐的一切装进我们的行囊。
华为让我坚信冬天一定会到来，虽然现在是春季，但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就必须优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。
华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。
我们追逐创新,创新为的是提高效率。所以，创新不是目的，我们的目的是提高效率，提高每位员工对企业的贡献率，是提高没一分投资的纯利润。所以我们不能轻易的丢下前人经验。我们不能忘记模板化的作用。
既然冬天一定会来，那你就来吧‘冬天’。不要期待我们对的鲜花和热情，我们将以平常心接待你。
春华秋实，不同的季节有不同的游客，不同游客有不同的心情和不同的用心。让别人评价去吧，我们的路总是用我们的叫走出来的，不论是谁的嘴巴永远也推不动火车。让他们大声的说去吧，我们的路漫漫远啊，漫漫的路，我们还是默默的走吧，事实会证实一切。
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《华为的冬天》
------读后感《华为的冬天》警示我们时刻要居安思危,我们总是习惯在安逸中享受,总是习惯地相信日子会越来越好,总是习惯地说好不说坏。居安思危可长盛,我们在安逸中要时刻想到危机。同时启示我们要学会自我批判,不断的提升自己,优化自我,规范管理。冷静地对待外面的世界,顶住冬天的严寒,将会迎来冰雪融化的春天。
一、关于均衡发展
一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。
在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展,不断提高员工的整体素质和技术力量,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化员工的工作方式,提高其贡献率。
二、关于自我批判
自我批判不是为了批判而批判,也不是为了全面否定而批判,而是为了优化和建设而批判,自我批判就意味着自我否定,甚至是对以往成功经验的批判,要达到这种境界并不是一件容易的事情。成功者都是能够及时反省、批判自己的人,这是一个人成长的基本内在动力。工作中追求的就是这样一种自我检查、自我批判与自我成长,我们都应当向华为学习,勇于自我批判,向华为学习他们的与自我斗争的精神,使自己在自我批判中成长。当我们成长到一定阶段,就能实现由量变到质变的飞跃。
三、关于职业精神
优秀的员工应该具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
工作是否认真是考核员工的一个标准,认真工作会相应地减少失误,增加工作效率,不断地改进工作方法,这就是你的工作敬业精神。
我们对于自己的工作要兢兢业业,不要斤斤计较,如果一天到晚老是计较自己的得失,怎么能把工作干好。年轻人多干一点没关系,正好还能锻炼自己的能力。
责任心对于一个人来说是极其重要的。梁启超曾说过:“凡属我应该做的事,而且力量能够做到的,我对于这件事便有了责任,凡属于我自己打主意要做的一件事,便是现在的自己和将来的自己立了一种契约,便是自己对于自己加一层责任。”我们每一位员工也因该具有这样的责任心吧,我们的分内之事,我们就必
拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。通策的发展虽然没有华为厚实，但走的也是这条路。当然，整个社会环境在变化、发展，整体经济水平在提高，必然会有这些迅速发展的主流企业。
99年毕业来通策工作的时候，我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业，两年后，通策为许多人所认识。员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人，发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。通策有没有这种精神?我知道吕总有，因为他是老板，其他人有吗?应该说部分人是有的，但，有多深?我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响通策的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢?万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗?通策呢?难道就在这样的冬天给冻死?
物业公司员工一直对自己讲的一句话：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为通策想想，多解决些问题。
工作才两年，对问题想得肯定不会很深刻，但我还是想说说看到的和感受到的，只是为了一份责任。
一、组织机构易变，关系不够顺畅：
通策的组织机构图变了又变，频率很快，这样很容易造成关系的混乱和不顺畅，每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用，所以ISO9002标准首先要定这个，然后才能定其它的，再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的，但这不是改头换面而是部分的改进，况且任何组织机构都需要一定时间的验证。组织机构的框架搭得太大不好，会导致人浮于事;搭得太小也不好，限制公司的发展，所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性，不科学性：
在通策，我总觉得领导太多，有时象夹在中间。就拿我自己来讲，我的领导是胡总，我只对他负责，其他人都不是我的直接领导，我可以在请示胡总后执行他们的意思，但如果胡总和他们的意见不一致呢?
问题就出现了。胡总也一直和我们说，管理上，对直接领导要绝对服从，就算领导错了，也要服从，因为你是他的执行者，当然更不允许越级汇报。对于非直接下属，在我和办公室这里只允许投诉的接待，其它一概退回。
并不是我们清高，只有这样才能保证各级管理者的权威，才能有利于工作的开展，相反，混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时：
我们的培训没有一个计划，所以不够连续和完整。ISO9002标准基本上要求每月都有培训，而且培训方式与内容都很丰富，有内在的办公室培训，也有外送培训，有岗位职责和操作方法的培训，也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到，但方法单一，总是有始无终，导致学习、培训不到位、不及时。培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高，更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高，员工是变化的，有走的，有来的，但公司要发展必须有这个能力，有抵抗员工变动带来的任何影响的能力，否则，公司的发展会深受其害。做到这一点，培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心：
以顾客为中心并不是一句空话，需要做很多事情，许多通策人都没做到。我认为做得最好的是物业公司和销售部，因为我们知道大家的收入是靠顾客提供的，那其它部门呢?
记得有位业主这样和我说：有一天打电话去通策问土地证的事，接电话的人告诉他打错了，他以为真打错了，又打了一遍，结果还是那个人接的电话，并告诉他不管这个事的，这时业主非常生气，通策怎么会有这样的员工?
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员，为什么没这么做呢?因为他不知道顾客是上帝，不知道通策的钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过：除了享用，一切由我们来做。物业公司的经营方针也是：以人为中心，服务为主体，业主满意为目标。我想这些都不是空话，是要落实到实处的。
五、团队精神不够：
通策团队精神有多少?协同作战能力有多少?大家都知道。我想关键是大家对团队精神认识不够，甚至有的人有其它不该有的想法，这是素质问题。我觉得人力资源部好好安排一下这方面的培训，它很重要。
六、考核业绩正确吗：
每个岗位的要求是不一样的，考核办法也应该不同。若用同一个标准是错误的，会影响大家的积极性，处理不好会在类别划分、等级划分和强制分配方面产生消极影响。
另外，考核也欠全面，比如说有哪一点是考核工作连续性的?万一某个人走了，他工作的一块会受影响吗?如果影响不大，则说明公司各个岗位的厚度和可追溯性很高，否则工作还是没做到位。
说了这么多，没别的意思，也无意否定通策这些年的发展和壮大，同时也无意对通策的管理指手画脚。我是觉得在目前管理和经营上不断改进的基础上更应该注意某些方面，从而促进通策更大的发展和提高，并成为浙江知名的优秀企业。
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